案例

XX汽車股份有限公司是我國大型汽車廠家，鑒于近年來汽車原有市場競爭激烈，幾近你死我活，利潤急劇下降企業(yè)在社會面前處于被動狀態(tài)，從2003年開始，該公司制定了“純電動產業(yè)化”的發(fā)展，下大力開發(fā)新的品種——電動汽車，主要措施有：成立包括意大利、日本、英國、美國、中國等在內的“五國九地、各有側重的研發(fā)中心，攻克相關技術：探索一條從“技術引進、消化吸收”的“以我為主、聯(lián)合開發(fā)”再到“以我為主、自主開發(fā)”的自主創(chuàng)新升級之路，摒棄別的廠家與自己過去買品牌、買技術、買產品的做法，堅定不移的買人才；科研上敢冒險，大手筆投入資金支持，僅十二五期間就投入了200億元以上。幾年下來，終于開發(fā)出了電動汽車的整理控制、電機控制、動力電池管理三大核心技術，擁有專利30多項，形成了獨有的新生產線，產品批量投入市場，開辟了新的消費領域，并連續(xù)6年蟬聯(lián)中國自主品牌汽車銷售冠軍。

 

分析要求：

該公司此項舉措基本上走的是藍海戰(zhàn)略發(fā)展思路，結合所學的藍海戰(zhàn)略知識和該公司情況，分析紅海戰(zhàn)略和藍海戰(zhàn)略的主要區(qū)別。

 

波特在競爭戰(zhàn)略理論中提出的企業(yè)基本戰(zhàn)略有

• A、專一化戰(zhàn)略
• B、藍海戰(zhàn)略
• C、差異化戰(zhàn)略
• D、紅海戰(zhàn)略
• E、成本領先戰(zhàn)略

領導生命周期理論認為，當下屬的平均成熟程度處于不成熟階段時，領導者應采取高工作高關系的領導方式。